日本母婴零售巨头西松屋、阿卡佳崛起之路

西松屋（NISHIMATSUYA）于 1956 年由创始人茂里佳弘和母亲茂里满在近畿地区创立，定位为注重性价比及便利性的母婴店品牌。自创立以来，公司不断扩张，总营收规模约 1429.54 亿日元（约合90 亿人民币），日本本土市占率约 8%。

 01 后来居上的西松屋

复盘西松屋的成长之路，从公司的营收规模和线下门店拓展速度来看，公司的增长可以分为三个阶段：

1）起步阶段（1956-1996） 在建立后在一定时间发展的基础上，开始围绕近畿向外扩张

2）快速扩张阶段（1997-2007）。十年间，公司门店数量从 50 多家迅速增长到 553 家

3）稳定增长阶段（2008 年至今）。2008 年金融危机后门店数量每年的增长率不超过 10%

起步阶段（1956-1997）：近畿起家，缓步增长。

快速扩张阶段（1997-2007）：逆风而上，跃升全国连锁龙头。

稳定增长阶段（2008-至今）：速度放缓，寻求突破。

阿卡佳：崛起于西松屋之前，日本母婴大店楷模。阿卡佳（Akachan）创立于 1932 年，又名婴儿本铺，是西松屋之前、日本最大的婴童零售商，同时也是日本母婴用品第一产品品牌、日本母婴用品第一渠道品牌。

 其销售的母婴用品范围 同样包括婴幼儿用品/服装产品/孕妇用品及新生儿服装三类；此外，截止目前，阿卡佳 拥 13000 多个自主开发商品，但仅专注于商品销售，不涉及增值服务及虚拟化商品。

 对照西松屋复盘时间线，我们将阿卡佳发展历史同样大致分为三个阶段

1） 行业龙头阶段（1932-2004），在这一阶段，公司不断扩充资本金外延拓张， 并拓展母婴服务项目（1985 年开展孕妇学校、启蒙爸爸育儿体验活动等），2001 年开始 引入会员卡、发展会员制度；

2）扩张亏损阶段（2004-2013），持续亏损，保持展店。 并于 2007 年被 Seven&i 收购。

3）稳定增长阶段（2013-至今），扭亏为盈，寻求突破。在 2004 年后的阶段，公 司主要做了两方面调整，一则精简员工人数、雇佣大量兼职员工、降低劳动力成本；二则 开店放缓，且减小店铺面积。同时，与西松屋类似，公 司开始布局线上和海外市场：2017 年投资开设台湾分公司、后入驻我国网易考拉海购，并开通日本线上销售渠道。

02 二者财务对比及成功启示

我们再回过头来，对比下阿卡佳及西松屋的模式及财务数据。

1）二者初始定位不同。

· 西松屋定位于中低端客户群，追求商品的高性价比。20 世纪 90 年代日本泡沫经济破灭后，经济持续不景气，直接影响居民消费意愿。西松屋店面小而多，这节省了经营成本，且提高了顾客购物的便利程度。

· 阿卡佳则定位于中高端客户群，商品价格更贵，门店多开设于商场内，面积较大，退税方便。

2）覆盖客户群体不同。

· 西松屋目前覆盖的客户群体是孕妇和 0-12 岁儿童。由于日本国内生育率持续低迷，西松屋从 2007 年左右开始推广 130cm 以上规格的服饰，2020 年自有品牌更是推出了 160cm 规格的服饰。

· 阿卡佳目前覆盖的客户群体则以孕妇和 0-6 岁婴幼儿为主，最大规格的服饰是 120cm。

 3）店铺模式不同。

阿卡佳最初门店面积以 2500 平方米以上大店为主西松屋则多经营 600 平方米以下小店。但二者店铺模式今年均有改变。比如 2012 年开始，西松屋选址向商场转换、门店面积调大，且形成四种类型单店；阿卡佳则从 21 世纪初即开始逐年缩小门店面积。

 4）西松屋门店标准化、易复制，展店多、关店少，成功率高，营收增速快。由于西松屋定位更适合当时经济环境，加之标准化、易复制，其又采取了密集展店的策略，因而成功率高，最后体现为营收增速明显更快。据公司公告，2003 年，西松屋门店 364 家，阿卡佳门店 52 家；截止 2020 年初，西松屋门店数为 1006 家，阿卡佳门店数为 117 家。

5）西松屋毛利率更高且逆势提升，盈利能力更强。一方面，西松屋可以相比阿卡佳保持较高毛利率，且在 2008 年以后仍然维持毛利率逆势上升；相反孩子王毛利率相对较低，且在同期处于下降趋势。另一方面，西松屋用较高的兼职人工：正式员工比例（据公司公告，约 6:1，阿卡佳约 2:1）节约人工成本、人效二者相对一致，虽然西松屋坪效相对较低，但是仍然最终可以获得较高的盈利能力（净利率中枢大概高 2-3%），净利润增速更快。

特别的，若回顾西松屋和阿卡佳的发展历史，有几点启示

1）与所有线下渠道类似，母婴渠道成长本质仍然是流量及效率的生意，如何对应客户需求提供其满意的商品及服务是获得流量及流量粘性的前提，而效率的提升有利于利润留存、继续扩张、巩固领先优势，这是西松屋高性价比定位及加密模式最后超越阿卡佳中高端定位龙头地位的原因，从这一个角度而言，阿卡佳会员制度推出对于用户粘性的加强也值得借鉴

2）对于企业而言，不一定是经济繁荣、新生儿人数向上时才有机会，行业承压时，企业若能突围，整合红利同样很大

3）市场是多样性的，并不是某一种门店模型可以一以贯之，但同时门店的标准化复制也同样重要，各个企业如何依托已有优势、应对环境变化灵活调整是关键能力。据此，我们再回过头来分析国内母婴行业现状，参考日本复盘及国内情况特殊性，分析其未来发展趋势。

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