港股解码|华晨的荣与辱:从“首家赴美上市”沦为“负债1300亿”

贝壳号 | 发布于2021-03-19

天下之事,分久必合,合久必分。

华晨辉煌时,称得上东三省开得最惊艳的一朵“奇葩”。

华晨集团坐拥华晨中国、申华控股、金杯汽车和新晨动力四家上市公司,其中华晨中国孵化了中华、金杯、华颂三大自主品牌,并引进宝马、雷诺两大外资品牌的整车生产及研发业务。

这样的资本阵型,大而有序,相互借力,在国内外实属罕见,以至于被外界成为“华晨迷宫”。

很多买了华晨宝马的车主,喜欢悄悄的扣去“华晨”二字,觉得给“宝马”丢人了,殊不知,华晨宝马的联姻之初,那可是宝马先献的媚。

华晨的辉煌, 是一位叫仰融的资本大佬一手打造的,也只有他本人才能Hold 住。

仰融,是何许人也?

港股解码|华晨的荣与辱:从“首家赴美上市”沦为“负债1300亿”

资本圈对他曾有如此评价:“在一片混沌未开的天地里,突然横空杀出一个连名字和故乡都十分神秘的武士,没有人知道他来自何方,武功源自何人,他挥着一把资本的刀,所向披靡。”

参过军,打过仗,后入西南财经大学读书,获得经济学博士学位,曾在中国金融学院短暂工作,后下海经商,在上海靠买卖股票发家,积累了原始资本。

在中国金融学院期间, 仰融遇贵人—中国金融学院的党委书记徐文通,此时的他正兼任海南华银的老总。

徐文通很是欣赏仰融,把他拉进了朋友圈。这可是国内最顶级的金融圈,里面都是响当当的各界大佬,嘴边谈论的都是国家大事,比如股份制如何推广、辽宁的改革很超前等。

那时,改革开放的春风最先吹到的地域是东北的辽宁,58岁的赵希友原本是沈阳农机汽车工业局局长,他当时奉命将全市五十余家汽车零部件企业整合成杯汽车公司”。

1988年,金杯公司破天荒的发行总价值一亿元的股票来摸索股改之路,那时连证监会都没有,不少人压根就不知股票为何物。即使在中南海22号院食堂门口摆地摊,上面写着“沈阳金杯公司发行股票”,但依然是响应者寥寥。

1991年,“圈里”有人点拨仰融,东北汽车工业改制意义非同一般,仰融一点就通,出场了。

在央行副司长的介绍下,仰融与赵希友见了一面,撂下一句话:“咱不仅能把金杯股份弄上市,还能用外方股权在海外上市。”然后爽快地将金杯没有卖掉的4600万股份全盘吞下。

需要注意的是,那时还不允许个人参与国有资产,拿到40%的金杯股份后,仰融转手就让给了华晨中国。

这家“华晨中国”是他提前在境外的百慕大注册的皮包公司,既不用交税,也无需披露股东信息。以后上市就靠这个壳儿。

但,金杯要赴美上市还差一步——华晨中国的控股比例还达不到美方的上市要求。仰融左手换右手,先是将华晨中国的股份转让给金杯,接着通过置换让华晨中国最终持有了金杯51%的股份。

紧接着,仰融旗下的华博财务联合央行、华远集团、中国金融学院、中银北京分行四家机构成立“中国金融教育发展基金会”。然后把华晨中国的股份全部注入到基金会,使得这家基金会拿到55.85%的股权,华晨中国既有国字头的基金背书,又有大把股票握在手里。

但,这波操作也给他埋下了“祸根”。

1992年10月9日,作为“社会主义国家第一股”的华晨中国在美成功上市,募集8000万美元,引发了华尔街的巨大轰动。

就这样,仰融成为第一个在国际市场薅了资本主义羊毛的中国人。

赵希友退休后,金杯每况愈下,37岁的仰融主动向沈阳政府提出要接管金杯客车。不巧的是,金杯是国企,华晨是外资,外资接管国企,没有先例。

仰融信誓旦旦,以表决心:“无论金杯客车经营如何,华晨将完全承担金杯客车的经营风险。”最终打动了沈阳政府。

1995年,华晨汽车正式进驻金杯客车。凭借着精细化管理、独特的票据销售模式,金杯客车成为金杯集团盈利最高,现金流最健康的企业。金杯客车还一度达到销售收入63亿元,税后利润18亿的成绩,效益仅次于上海大众和一汽大众。

1999年4月,仰融通过旗下的珠海华晨和上海华晨,收购了申华实业持股人深圳君安的股权,成为实际第一大股东。申华实业则顺利代理了金杯客车销售,成为最大的总代理商。

同年10月,华晨通过接连并购和融资在香港上市。华晨成为同时在美国、香港两地的上市企业,风头无二。至此,以金杯客车为跳板,仰融的华晨募集总金额达到120亿元以上。

有钱了,就开始造车。用资本去撬动技术,形成品牌,再去反哺资本,这种哲学色彩的造车理念,仰融玩的游刃有余。

仰融在公司内部直言:“为什么我们中国汽车厂老是搞小而全、万事不求人,一个企业一定要100%在本土研发生产?为什么我们不能把汽车设计和制造都分包出去做呢?”

这一理念在如今的造车新势力中还在渗透,比如蔚来、理想、小鹏等。

仰融大笔一挥,以6200万美元请来现代、凌志的意大利设计师久加诺。

2000年12月,耗时三年打造的中华汽车终于登台亮相。意大利方面对其评价为:“仰融先生不懂汽车,但是他精得像猴一样。”

在中华轿车研发的同时,仰融还悄摸摸地和保定汽车厂的田野汽车合作弄了个中兴皮卡,而田野汽车顺手把宝马介绍给他。

那时的宝马虽已进入中国市场多年,不太适应中国土壤,希望通过本土化运作,降低成本来拼市场,通过介绍就找到了田野汽车。

田野汽车眼见自己消化不了这块肥肉,便送给合作方——华晨。

2001年华晨和宝马正式开始接洽,同年10月华晨宝马汽车有限公司注册成立,当时宝马国产项目小组的领导人便是仰融。

华晨与宝马珠联璧合,一路狂奔。近10年,华晨宝马为华晨带来每年约40亿元的利润。

同时,仰融已经通过各种操作促成了金杯和通用的合资,还接手了湖北孝感的三江雷诺,控股55%,计划引进雷诺家用型经济轿车。

至此,通过仰融各种的操作,华晨帝国逐步显现,市值高达246亿,包括4家上市公司和158家关联公司,被当时的外界称为“华晨迷宫”。

华晨与宝马联姻的那段时间,两家公司关系甚密,宝马一直为旗下的罗孚苦恼,华晨有意接盘。

这个罗孚旗下当时有路虎越野车、迷你小车、罗孚轿车和名爵跑车四大豪华品牌,是上世纪知名的汽车品牌,由于是全手工生产,正被机械化生产的车企吊打。

那时的仰融野心勃勃,东北岂能容得下他呢。

浙江宁波,邀请仰融将罗孚项目落地在宁波,仰融心动了,布了一个大局——在辽宁做客车,在浙江做轿车,南北上下产业链打通。

然而,华晨的一切都是东北给的,辽宁怎会轻易放手呢。

“上面有人”向仰融表示,希望罗孚项目落地大连,多次协商后,倔强的仰融不听话。他以为华晨尽在掌握,却大意了,忽略了前面提到的“祸根”——中国金融教育发展基金会。

仰融是通过这个基金会持有华晨股份的,而这个基金会是国资背景,因此华晨本质上是一家国有企业,而仰融的角色只是个国有资产经营人,可以被开除。

2002年6月,华晨中国一纸公告,仰融的董事会主席被撤,还因涉嫌经济犯罪被辽宁检察院批准逮捕。此时,有所察觉的他已逃至美国。

仰融走后,华晨就开始凸显问题,华晨迷宫的辉煌不再。

2004年,中华轿车销量同比下降15%,经营亏损6亿元,畅销车型金杯海狮销量也同比下降18%,丢掉了连续5年的全国销量冠军。

销量萎靡就会引发现金流萎缩,企业的研发与生产就会受限,品牌就不能很好的打造,品牌不好买的人就越来越少,这就陷入恶性循环。

2005年底,大连副市长祁玉民出任第四任董事长,当时公司账面除了只剩开给职工的工资以外,还欠了供应商10个亿。

祁玉民希望换取德国宝马对合资公司的全力支持,不惜让出华晨宝马财务、销售和渠道的权限,幻想得到宝马的投资与技术。

但, 换的前提是手里有底牌才行,此时的华晨与彼时的华晨完全不能同日而语了,毕竟当年宝马上门合作也是冲着华晨的资本布局去的,想沾沾光,拓展销路。失去仰融后的华晨则如同一盘散沙。

华晨“市场换技术”没啥好果子吃,花了大价钱不但没有拿到宝马的真技术,甚至连造车的基本都丢掉了

号称10万就能买到宝马机头的中华V7,事实上是宝马淘汰的发动机;

号称耗时三年26亿研发上市的华颂7上市后的销量却是个位数;

续航150公里的中华H230EV,远不如一台老年代步车,售价却高达16万;

就连销量冠军金杯海狮的地位也逐渐被五菱所替代。

华晨在与宝马的合作中渐渐地丧失了话语权,宝马与华晨的股比最终定格为了75:25。德国宝马先把股权拿到手,然后就等于剥夺了华晨的利润份额。华晨宝马未来为华晨集团贡献的利润会越来越少。

华晨彻底成为了傀儡,一下子从“正室”沦为“仆人”。宝马则转身与长城牵手,建立合资公司光束汽车,各占股50%。

祁玉民在任期间为了快速出成果,放弃了正向研发,选择了利用外资车企现成技术研发新车,“底盘是保时捷调校的,造型内外饰是意大利搞的,发动机是和宝马合作的,三大资源一整合,是不是一个好车就出来了?”

这个理念可以说与仰融一脉相承,但为什么失败了?

由零件到整车的构造,这是一个有机的互动过程,需要大量的工程师去试错与磨合,这是需要时间积累的。这些年,华晨人心不稳,并没有沉下心搞研发,毫无技术储备可言。

自从仰融走后,新上任的董事长换了又换,每换一次,就会产生一次人事动荡,下面的工程师队伍就很难持久一起产生合力,毕竟造车是集体的力量。

再者华晨本身就是靠资本起家的,而非技术起家,与华晨、雷诺磨合了那么多年,也没把技术给“偷”来,代工厂的帽子一直没有摘

长年累月的入不敷出,终于爆发债务危机,华晨2020年半年报显示:集团总负债1328.44亿元。2020年12月,被确定正式破产重整,还被证监会以“涉嫌信息披露违法违规”立案调查。

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