成为大商需要具备的几种能力

编者按：本文转载至微信公众号“新经销”，贝壳投研经授发布。

销售额过亿应该是对大商最简单的定义。从5000万到过亿，是一个很大的槛，很多经销商做了十几年，销售额都没能跨过这个槛。

如何从数千万到过亿？这是很多经销商都在思考的问题。笔者前段时间，密集性地拜访了一些区域大商，与他们深度交流探讨。发现这些大商在做的过程中，每个人都有自己独特的方法论，但他们身上也有很多的共性能力。 

笔者就这些大商身上具备的共性能力展开一些探讨，希望能给更多的经销商朋友带来些许启发和思考。 

一、洞察能力 

洞察能力就是透过现象看本质，深入事物或者问题的能力。大商基本都是具备这种洞察能力，这种能力主要体现在三个方面，人、事物、时代。 

首先是人，大多数经销商起家的时候，没有电商，没有新零售，骨子里就没有互联网的基因，但是又因为现在受到线上的冲击，销量下滑严重，又不得面对。在不懂线上逻辑的情况下，盲目的去做线上，后果是很严重的。 

笔者在拜访上海绿享时，他们的做法是，专业的人做专业的事情才最有价值，不懂线上的逻辑，就挖线上的人才。

用高薪挖盒马、天猫的员工来运作线上，这些人懂线上、懂流量、懂算法，效果自然不差。 

其次是事物，对市场有敏锐的感知，能挖掘终端的需求，比如有些小店担心售后，有些小店担心政策不落实等等，经销商能及时洞察到这些问题，解决问题。 

还有挖掘消费者的需求，消费者喜欢什么样的产品，喜欢什么样的陈列，喜欢什么样的促销等等，经销商能不能第一时间洞察到，就决定了能不能领先对手。 

前段时间，笔者拜访武汉休食经销商六六果坊，他有一个观点，经销商过去是经营终端，现在不仅要洞察终端，还要做好消费者洞察，这样才能确保货最终到消费者手上，而不是压在门店。 

最后是时代，市场的趋势和风向。

比如说产品的风向，健康食品是主旋律，有些经销商就抓住了这些概念做大了，《东莞鸿冠》就是转型短保产品，三年销量翻了七倍。

二、战略能力 

对于大多数人来说，战略能力是一个比较抽象的概念。我们可以做一个类比，将军和排长，他们之间有什么不同。 

同样是管理者，将军可以指挥千军万马，根据全局权衡利弊制定战略目标、下达战术任务；后者只能管理几十人，只有简单的执行。 

简单举个例子，在两军对垒，敌军战术性撤退，将军会做优势对比，分析敌军前后方的状态，做出停止追击的指令，而排长的思维可能就是看到敌人撤退，就要乘胜追击。 

这其实就是战略能力上的差距，将军观全局，排长看一域。放在经销商身上也是如此，战略能力就是经销商通过对全局的把控，做出最优的决策，然后把决策拆分成可落地执行的动作。 

比如上面的案例，经销商看到短保的趋势，选择转型做短保产品，这是大的战略方向。具体怎么去做，第一步投入资金，第二步选品，第三步建立冷库... 

这一套完整可执行的动作，就是战略能力的体现。本质就是为了实现某个目标，把目标拆分成可落地执行的能力。

新经销前段时间报道过的《温州新纪元食品》马旭忠先生，就是一个战略能力极强的经销商。将整盘生意进行拆解细分，销售、仓储、物流、运营等等，在每个环节去领先对手一小步，最后形成整体领先一大步。

三、运营能力 

运营能力简单来说，就是经营管理。我们看到一个特别明显的现象，很多大经销商都把办公室搬到了写字楼。

为什么要把办公室搬到写字楼？

正常的线性思维是，人家做的好赚了钱，但是深层去想，本质上是人家管理好，利润好，发展好。 

笔者拜访过上海的一个调味品经销商，做现代渠道的，公司也是设在写字楼里。用他的话来说，在写字楼里办公，并不是彰显资金雄厚，而是未来的发展，已经不是几个人、几辆车、一个仓库简单组合在一起，而是建立一个真正多元化、有强大后台能力的企业。 

这种后台本质是运营能力的体现，我们可以具象化一点，把运营能力核心分为两点： 

1. 市场运作 

过去经销商的服务很简单，帮助终端客户完成产品的上架，售后处理，陈列维护等一系列的动作。可是现在，消费者已经大规模迁徙到线上，线下的流量是在流失的，市场份额在收缩，仅有这些动作是远远不够的。 

我们发现很多大商，本身就具备极强的营销能力，比如和门店做年度联合生意计划。

经销商和门店的关系从过去单纯的销售关系，变成战略合作关系，类似于厂家和经销商关系。 

比如武汉的一个休食大商，通过小红书和抖音的运营，在线上进行内容种草，完成私域流量的积累，在线上的销量和线下的知名度都有很大程度的提高。 

再比如，《上海荣进》通过导购员，将线下购买的消费者，变成微信的私域用户，通过在微信群的内容运营，告诉消费者什么是好的产品，让消费者自己对号入座，形成产品认知。 

这些都是营销能力，已经跳出了中间商的范畴，具备了独立运作的能力。不在依附品牌，哪怕代理的是不知名的产品，依旧能保证销售额不下滑。 

2. 数字化经营 

当前的经销商无论规模大小，大多都有了基础的财务软件系统处理进销存，在经销商上的起步阶段，生意刚到三四千万规模时，是够用的。当规模过亿时，会拖后腿。 

在和温州一位年销数亿的大商聊起数字化时，他提到了数字化的三个赋能，可以参考一下。 

1）赋能组织。

数字化的核心是信息的颗粒度， 过去数据停留在浅层，经销商知道成本、利润等基础数据，但是进入精细化数字阶段，对数据的颗粒度要求更细。 

比如商品毛利、品牌毛利、人均贡献、单店贡献、费效比等等，这些细致的数据是可以赋能整个组织架构的，组织内部每个人都能得到更成功分的信息，清晰自己的目标。 

2）赋能员工。

在数字工具的应用上很多经销商有一个误区，将数字软件变成了一个监视业务员的工具，实时定位，门头拍照等等，跟“监视器”没什么区别。 

数字化赋能员工，是通过数据的直观体现，指导员工做生意。比如某个店每次新品推广，各项数据都非常好，当业务员拜访时，系统会自动提醒业务员，这家门店应该重点关注，多推新品。 

3）赋能物流。

笔者上半年拜访了十几个经销商，80%以上还是认为物流是极其重要的一件事。 

在参观这些经销商的仓库时，最大的感受就是数字化程度极高，从前端的订单，到后端的仓拣配，数字一体化，数亿规模的生意，仓库盘点的误差只有几万。

同时在物流上，信息的快速传递，让仓拣配的效率快速上升，经销商的履约能力就更强。 

组织能力 

组织能力是通过对人的组织与管理，快速放大公司业务杠杆。杨国安教授在其著作《组织能力杨三角》有一个公式，企业成功=战略x组织能力。 

组织能力的构建核心是人员的管理，“杨三角”将组织能力的支柱分为三个部分，员工能力、员工思维、员工治理。 

第一，员工能力，员工有没有具备专业的知识、技能。

经销商要思考一个问题，除了给业务员带来物质满足之外，能不能带来能力的提升。 

在这个层面，大商是有较强意识的,自己学习的同时，也喜欢让员工出来学习，新经销每次开会，都会有很多经销商朋友组团来学习。 

第二，员工思维，员工重视的问题是不是和经销商追求的目标匹配。 

这一点和企业文化有很大关系，比如海底捞不断给员工传递“服务至上，顾客至上”的理念，你就会发现，海底捞大多数门店把服务都做的非常好。 

经销商也是一样，不要把自己当成“草台班子”，而是应该当成一个企业。作为企业一定是有企业文化的，在这种文化的影响下，员工的思维导向才能真正和公司形成一致。 

第三，员工治理，公司对员工的管理制度和资源的支持。

员工的薪酬设计、公司的组织架构、作业流程等等，能不能让员工主动做，积极做。

比如陕西百惠的合伙人模式，鞍山宏业恒大的积分制等，这些都是很优秀的管理制度。