从“领导的轨迹”中学习如何培养下一代企业领导人

编者按：本文来自微信公众号“  中欧商业评论  ”，作者：古野庸一，贝壳投研经授权发布。

在“Leader的轨迹”里，以“自己职业生涯中最能促进成长的经历和从这一经历中的得到的收获”为题目反复提问，最终得到了一些新的启发。

（１）刷新自我认知的同时获得成长

Culture Convenience Club社长增田的职业经历，是一个不断刷新自我认知与定位的过程。刚进公司的时候，增田自认是一个创作者，却可以敲着计算机制作缜密的企划书。后来，增田虽然觉得自己不擅长担任领导性的角色，但是在试着做了之后，开始为成为集团领导而努力。爱普生的草间社长在40多岁的时候经历过不顺心的调动，但并没有就此消沉，坚持下去最终有了收获。

（２）不断改变自己

资生堂的福原会长很有学者气息，曾经竭力避免在众人面前讲话或接受媒体采访。但在就任社长后必须大幅度改革公司的需求下也改变了自身。因为他觉得如果自己不改变，员工也不会改变。理光公司的樱井社长也曾是三思而后行的工作风格，但在就任社长后，也变成了大胆尝试的行动派。

（３）直面“修罗场”，竭力应对

富士公司的小林会长，在富士公司部分复印专利到期后，竞争者不断进入复印机市场的时刻走马上任的。应对危机，他选择直面现实，尽可能多的收集问题并进行分析，然后集中全员力量解决重点问题，最终带领企业走出了困境。

（４）活用学生时代学到的东西

新日铁信息通信系统的棚桥社长，通过学生时代的研讨会活动，形成了多元化的视角。面对问题时，作为领导者必须判断，应该进行小范围的改善还是破釜沉舟的改革。而形成这些判断的基础，是他在学生时代两年的研讨中所学会的。

（５）有自己的理想

西科姆的饭田顾问，有着自己的理想——要做有益于社会的企业。“坚持做有正确社会价值的事情，利他也利己”，这样的信念贯穿着他的整个职业生涯。

（６）从海外经验中学习

信越化学工业的金川社长从商社时代开始就远渡海外，掌握了国际标准。但即使是在国外，他也一直坚持自己的风格，通过这些经历明白了自信的重要性。

（7）拥有“高洁的品格”

伊藤忠商事的丹羽社长对自己有很高的道德要求。因为在进行巨大的企业变革时，如果对自己不严格要求，在员工、股东以及顾客面前就没有说服力，无法建立信赖关系。

在有关“蜕变经验”的两项调查中，明确了所谓“修罗场”，也就是工作及环境的重要性，而为了创造这样的环境，人事调动就变得很重要。结合从《领导的轨迹》这个栏目中得到的七点启示，尤其是前三点来看，这些领导者的共通点在于——当被安排在“修罗场”环境中时，为了得到最大程度的成长，都选择了直面困境甚至不惜为此改变自己。

通过这些案例也可以得出结论，领导人才是在“修罗场”中练就的，而这一结论无论在日本还是欧美都是适用的。

能否培养出人才的企业差异

从这里开始，本文想探讨至今为止，一系列关于培养下一代领导人的研究中，那些有争议的问题，并尝试提出一些解决问题的角度和思路。

在我们2000年实施的对中层管理者的调查中发现，最令人吃惊的是，人才能否获得成长，在不同的企业中是存在明确区别的。在人才能获得成长的公司中，会给予年轻人重要的岗位和极大的权限，人才会被要求有更高的视野，能管理更多的人。另一方面，在人才得不到成长的公司里，年轻人不会获得这样的经历。而这种区别并不取决于公司的规模。同样是大公司，有的被大企业病侵扰，会形成自上而下的氛围；有的即便规模庞大，也不会仅将个人视作组织的螺丝钉，且因为企业资源的丰富性，能让年轻人获得更大的发挥空间。

是否具有年轻时就被委以重任的经历，是能否培养出下一代企业领导人的决定性因素。这或许是很多富有经验的人力咨询师和研修教练普遍达成的共识。

但是，通过重新分析“人才培养环境”的构造和要素，可以明确每个企业在这一方面的强项和弱项。这意味着，人事层面的工作可以从单纯提供“培养项目”变成创造“培养环境”。

能让人才获得“蜕变体验”的“修罗场”往往意味着未知的环境。如果过于依赖员工的自主意愿进行人事调动，很少有人会主动选择进入“修罗场”，也就难以培养出真正的人才。因此一定程度上，需要公司的强力主导。

培养领导人而非管理者

如果只是单纯的帮助人才树立营收目标，其结果可能只能是培养了出色的运营经理。从企业管理角度而言，这种风格的领导人或许是企业短期内需要的，但并非长期的选择。因此，企业需要帮助下一代领导人设立目标。

管理成果的评判不单纯依靠营收数据，还需要兼顾企业的社会责任履行以及与环境的协调。在设定营收目标的同时，也要兼顾对产品及服务品质的目标要求，甚至包括员工满足度、区域协调发展、环保等各个角度的目标。这意味着人才需要达到的并非只是其中之一，而是两个（或以上）的不同目标。而在达成这些看似矛盾的目标中，人才会对企业、产品和社会产生多角度的思考。

虽然之前的七点启示中没有提到，但是企业的领导人们都展现出了从年轻时起就专注学习的共同特征。多种背景的学习经历与人才的认知和思维哲学之间存在联系。人生观的形成是一个漫长的过程，也不仅仅是能通过工作得到的东西。但是，成为领导人的必备条件之一，就是从年轻时起就产生“成为领导”的自觉性和使命感，并在这种驱动下开始学习。

表里一体的培训与晋升体系

最后，我们探讨关于“内在动力（motivation）”的事情。因为早期选拔的存在，没被选上的人积极性会下降，这成为困扰所以很多人力资源负责人的问题。但这其实是以晋升制度为前提的管理方式造成的问题。例如，没有人会因为没能当选公寓管委会的委员长或孩子学校的家长会会长而失去动力，因为这是多数人想避免的麻烦事儿。那么，公司里的领导和部长难道不是这样的道理吗？

但事实上，这一现象在企业中的确不同——因为在企业中领导、部长等角色并不只意味着责任与事务，还有很多附加的东西，如个人办公室、秘书、专车——即一切与福利待遇相关的东西。多数企业中，职位与薪资是紧密联系的，不晋升就意味着无法涨薪。所以人们才会以晋升为目标而努力。这是从管理角度而言有意设置的模式。

这样的结构在组织快速扩大、人们的劳动观念较为朴素的过去是成立的，但在工作方式和价值观多元化的现在，该是时候重新检讨这一机制的有效性。

新的机制可以这样设定，如果以培养下一代领导人为目的，就没有必要把晋升和工资关联起来。举一个极端的例子，如果30岁的部长和30岁的普通员工保持同样的薪资水平。虽然没有金钱上的收获，但成就感和得到教育的机会也能带来满足。这样的模式可能结果会大不相同。由此可见，培养下一代领导人的根源与晋升体制及个人职业发展是紧密相关的。

企业的领导人也只不过是一个职务。企业不需要所有员工都成为领袖，就像是不需要全体国民都成为政治家一样。管理应该由谁负责，就确定好职权。对于有志成为企业领导者的人，强制让其接受“修罗场”历练。

这种方式或许会招致“精英教育”的指摘，但如果不这样的话，现行的所谓“下一代领导人才培养”项目只不过是在不同层级开展的职业教育而已，如一阵潮水，褪去之后，一无所获。