市值跌掉2600亿，海底捞怎么了？

编辑按：本文转载至微信公众号 “馒头商学院”，贝壳投研经授发布。

4个月时间，市值跌掉2600亿港元

近日，火锅巨头海底捞陷入一片唱衰的舆论漩涡，创始人张勇也在“首富”的位置上跌了一跤。

净利下滑、翻台率下降、菜品涨价、店铺歇业……颓势之下，海底捞不再沸腾。

各界人士都问：海底捞怎么了？

谈及海底捞未来业绩是否持续增长，创始人张勇的回答惊到了众人，甚至被同事打断不让说，

“作为海底捞最大的股东，我是不抱希望的。任何企业都不会持续增长……”

此话一出，有网友评价张勇是“史上最耿直董事长”。

风光时期，人们都在说“海底捞你学不会”，但随着规模逐渐庞大，市场愈发复杂，海底捞自身的学习空间也在扩大。

不过，张勇对现状很清醒。我们梳理了近一年他在各个场合的公开讲话，试图还原他对海底捞管理、创新、人才等问题的深度思考：

大家“神化”海底捞，我本人非常反感

 1. 作为海底捞最大的股东，我是不抱有希望的。任何企业都不会持续增长，苹果、亚马逊、马斯克现在牛逼哄哄……（被同事打断不让说）

 2. 现在大家关心的核心问题是海底捞的业绩为什么下滑。

2020年6月份我判断疫情在9月份就结束，但是直到今天为止，我们中国台湾和新加坡的店还受疫情影响开不了。

我对趋势的判断错了，去年6月我进一步作出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。当我意识到问题的时候已经是今年1月份，等我做出反应的时候已经是3月份了。

 3. 盲目扩张的事情肯定会发生，一旦我整合好现在的门店，我还会扩张，因为这是我的使命。

稳定了我就冲锋，不稳定了我就稳定，稳定下来就再冲锋，直到海底捞倒下来为止。

 4. 大家神话海底捞了，我本人非常反感。你们要理性，投资要谨慎。我常常讲，要想知道什么是名不符实，看看海底捞就知道了。

所有餐饮企业面临的困难，我们同样面临；所有餐饮企业不能解决的问题，我们依然没有解决。

 5. 为什么之前网上炒作海底捞制度很牛逼？因为被业绩给掩盖了。而且我每次说有问题，大家都说我是谦虚。

生意不好，会锻炼出一批干部

6. 疫情期间新开了500多家店，意味着有500多家店经理没有经验，按每家店100名员工，就有5万新员工，这批人如何融入海底捞文化并落地到服务，是对管理层的新考验和挑战。

7. 我总结管理的几个方面：

1）制度化管理；

2）流程化操作；

3）跟踪式监督；

4）数据化考核。

这几个方面说起来容易做起来难。比如制度建设方面，会出现制度与制度之间的矛盾。

海底捞从创业到目前为止，还没有真正建立过完全科学的制度。

8. 目前的情况，塞翁失马焉知非福。海底捞的成功是因为有很多优秀的干部，而西安是海底捞优秀干部的摇篮。

我们刚在西安开店亏损半年，换了3个店长，最后一任是杨小丽才赚钱，所以这批干部是有经验的。现在这些新成长的店长没有经验，出了问题不知道怎么办。

当生意不好的时候，会锻炼出一批店长。

过于精明，做不好产品

 9. 我们曾经做数据化考核，很难。当我们把翻台率定为考核指标的时候，员工会拼命去做高翻台率，吃饭不要钱、送东西，这些都是办法，但经营指标会不好。

并且当翻台率达到5以上的时候，消费者要等1个小时，影响消费者体验。

不能强调某一个指标，要平衡是非常艰难的。我过去没有能力解决这些问题，将来我也未必能够真正解决这些问题。

 10. 我的观点有时候跟大家不太一样，我认为太过精于算计，或者太过在营销上面逞强，把员工也算得很清楚的理性行为，实际上是不利于企业长远发展的。

理性的商业行为应该建立在所有的伙伴、供应商、股东、员工对你心悦诚服的佩服之上。

如果大家对你心悦诚服，才是彰显了你的理性，而不是简单的赚钱。

 就像我有个朋友讲的，跟某某做生意都赚，都是双赢。我听了觉得他语气不对，原来所谓的双赢是他赚钱，我赚教训。所以不能每次都是你赚钱，别人赚教训，否则谁还跟你合作呢？

 11. 如果我有机制能保证那些创业的人，那些推动工作的人是正直的、善良的，他们一定能做出真正的好产品。相反，太过精明、太过算计的人，未必能做出什么好的产品。

 12. 

“双手改变命运”是我们的核心价值观，但凡我有点钱，我一定还会加工资。所以海底捞的财务和股东要做好准备。这是我的使命，是我的坚持，我相信会找到一个平衡点。

公司的命运，不能放在一个人身上

 13. 如果一个公司的命运不能够从机制上改变，老是放在一个人身上，你觉得它能长久吗？所以一定要用机制来选出新的接班人。

 张磊（高瓴资本创始人）说过，“凡盛衰在格局，格局大则虽远亦至，格局小则虽近亦阻”，这个说得特别好。选合作伙伴，格局很重要，我选人就是看三点：

 第一，未来的接班人一定是热爱海底捞的。

不过，这个世界上没有无缘无故的爱，你要员工爱海底捞，海底捞得先爱他。

所以我肯定是从老员工里面选人，多年下来海底捞怎么对你、你怎么对海底捞，从这些细节上就能够观察出你是不是爱这个企业，我觉得这点对于我选拔合作伙伴，这是第一位的，比其他任何一个品质都要重要。

 第二，对各项业务都要熟练。

如果你现在是干会计的，对厨房或者供应链一点都不懂，那你就当会计好了。你要想当总经理，就需要把供应链摸一摸，还得把门店的管理摸一摸，而且你要证明你很专业，很懂行才行。

所以必须什么都干，通过轮岗，逼着他成长。

 第三，要有洞察人性的能力。

成为一个好的企业领导者，你起码要洞察人性，员工们是怎么想、他们需要什么、他们将来还需要什么、我们如何满足这些需求。

 管理者专业知识很重要，但是对人性的洞察是非常困难的。领导力是科学，也是艺术，是科学和艺术的结合。

任何的专业方法、数据都不能洞察人性。

有些人自私、有些人不讲真话，严格来讲，我讲了这么多，是不是每句都是真话？

 14. 我的干部可能会笨一点，但是我愿意等。这么多年我都等成功了，我相信未来我还会等成功的。 

执行流程制度，不靠权威，靠认可

 15.

 从我们餐饮行业的特色来看，尽管大家很努力，但是为什么就做不大？

我们分析总结了三大特征

 第一个特征是劳动密集型。

人一多就不好管，增加流程和制度就要增加管理成本。

 第二特征是低附加值。

资本不追捧餐饮业，你的每一分钱都要从客人那里来，客人的消费又比较低，所以它是一个低附加值行业。

 我们也不像代工企业，一天24小时生产，产值可以很大。

我们的一张桌子只能坐几个人，现在疫情期间，一些国家规定一张桌子只能坐五个人。一个人能吃多少东西？一天只有24小时，你也不能24小时吃火锅，所以附加值是非常低的。但是你用的劳动力又多，盈利性就差，当然也就难以建立现代化的管理制度。

 第三个特征是碎片化。

餐饮行业是一个碎片化的行业，因为很少有人在一家餐厅吃一辈子。像微信，不光中国人要用，美国的华人，还有美国的朋友也要用微信。但是谁在你家永远吃一道菜？

 由于劳动密集型、低附加值和碎片化的行业特征，餐饮业就很难形成现代化的管理体系。

不能形成现代化管理体系，当然没有办法做大，所以基本看不到世界五百强公司里有餐饮。

当然麦当劳是上了《财富》500强，但它是工业化时代的产物，用标准的设备生产出标准的产品和服务，和传统意义上的餐饮很不一样。

 16. 怎么去应对这三个特征呢？比如组织结构变革。

以前老板和服务员在一起，是雇佣和被雇佣的关系，现在我们通过商业行为去建立共同的目标，形成上下同欲。

 流程制度能够被执行到位，不仅靠权威，更重要的是靠这些参与者心悦诚服的认可。

 如果每一个服务员和店长都非常认可这些流程和制度，他们当然全情投入了；如果完全靠压下去，那肯定不合适。

 所以就要大家一起讨论，按流程制度去做，生意就能做大做好，而生意好了，我们每个服务员、每个店长都有好处，这就有了基础。

再加上我们合情合理，而不是简单粗暴地去建立一些制度，大家认可的可能性就大大提高。

图源：海底捞官网

企业要想倒下，就同时犯两个错误

 17. 企业家和大多数人一样，我们身上有很多缺点。

我觉得企业家最容易犯的缺点有两个。

一个是贪婪。

能成为企业家，肯定取得过一些成功，这些成功会让你更“贪”，而且有时候我们会把这种贪婪包装成一种理想。

但你要区分你是真正有理想，还是在包装自己。

当然如果一点不贪，好像当一个企业家也有问题，就只种一亩三分地，种完回家了。所以我觉得企业家是可以有一点“贪”的。

 但我们还容易犯，另外一个错误，就是愚蠢

因为大家都觉得你挺牛，这会让我们做出一些很愚蠢的决定，我们愚蠢地觉得我们讲的话都是正确的，我们愚蠢地觉得我们的流程制度都是正确的，愚蠢地觉得我们员工都应该那么努力，但是其实你想想很搞笑的，你凭什么要人家都那么努力？

如果你的企业规模足够大，其实你愚蠢点也没关系，因为大到一定程度时规模是可以帮你掩盖愚蠢的。

 如果一个企业想倒掉，必须两个错误都同时犯，又要贪婪，又要愚蠢。

 结语

18. 如果把一棵大树比成一个行业，我们每一个企业的老板就像是树上的一片叶子。树叶每天都有往下面掉的，也有每天新生的。没人关心谁掉下来，也没人关心谁长出来。

告诫一下创业者：追求财富是我们创业的一个目的，但是财富是用来做事的，不是用来炫耀的，我们千万不要把这个财富拿来炫耀。开始炫耀的时候，叶子就要往下掉了。

19. 企业是组织，和人一样有生命力。今年好，不一定明年好；今年不好，不一定明年不好。