洋河：知错能改，善莫大焉
近一年，洋河的业绩有回暖的趋势，这跟洋河知错能改的精神有着很大的关系，尤其是在渠道管理方面。那么，洋河在这方面到底犯了什么错误又怎么改的呢？
一、以时间换空间，渠道两大核心矛盾已逐步厘清
采用深度分销模式的洋河股份，对渠道的管控力度较强，办事处或分公司在经销商辖区直接做市场，承担市场开发、品牌推广等责任，经销商只负责物流和资金周转，经销商角色是配货商。15年白酒行业开始复苏，政务、商务消费在政策上有一定松绑。核心大客户及消费意见领袖带领下的团购模式开始崛起，替代成为渠道销售主流推动力之一。而公司深度分销模式下，在同一区域设立多个经销商，因此渠道价格体系透明，经销商利润相对较低。另外广铺经销商容易出现经销商能力分层问题，部分网点背后缺乏匹配的销售资源，公司渠道管理难度加大。
2017年起，公司奉行“小步快跑”政策，频繁小幅提价。在竞争加剧、供销失衡、管理失效等多种因素的共同作用下，提价没有被市场接受，终端售价难以同步提升。由于公司始终加大深度分销模式，在同一区域设立多个经销商，因此渠道价格透明。而公司未能及时发现、及时处理，渠道利润不断走低，导致出现价格倒挂。提价措施压缩了经销商的利润空间。
公司奉行销售额导向的KPI，并以末位淘汰制严格执行。一个月完不成谈话，两个月完不成降职，三个月完不成免职。洋河的扫码系统并未完全覆盖到经销商库存，只能通过分公司管理经销商库存，而分公司办事处在考核压力下存在向经销商压货的现象。压货现象导致供过于求，经销商资金压力大，出现窜货现象，价格体系受到影响。2018年洋河的经销商保证金达9.24亿元，公开数据显示其当年新增了2000家经销商，新增渠道进货是洋河2018年业绩喜人的核心原因，但这也加剧了洋河的压货、窜货现象。
二、多方调整，渠道积极性重新被激发
（1）从“1+1”厂家主导到厂商一体化转变，共享资源发挥经销商积极性
过去企业推行1+1营销模式，在各营销网点覆盖的区域市场中发展经销商，密度为每个县或市区2-4户，公司与经销商合作开发终端市场，即直接向终端市场投入促销资源，承担开发风险，经销商负责物流和资金周转。“1+1”模式下厂家终端掌控能力较强，便于管理，但厂商负责市场费投入，销售费用较高，且经销商利润空间较小。
2019年公司对渠道模式进行了调整，建立了厂商一体化的模型。厂家将与经销商对资源进行共享，两者之间成为地位对等的合作关系，而不存在谁是主导、谁是配角的现象，一切都以品牌为导向、以市场开发为目标。品牌的未来，品牌的发展趋势，决定了每一个人的角色如何分担，这种体系促进了厂商和谐。通过此举，可以形成契约式的经营体系，改善整个发展的效果，打造健康的运行生态，提升工作效率。
（2）建立“一商为主，多商配称”的新模式
在某一地区选择实力最强的经销商主导市场，一改过去压价竞争的局面、稳定价格水平，保障渠道的利润率和经销商的利润总额，调动其积极性。当地其余经销商补充服务其他流通渠道，该部分经销商利润总额相对较小，但能够满足第二类经销商（配送商）的利益诉求，简化其盈利模式。对于不符合公司要求的经销商，剔除出经销商群体，优化经销商队伍。这说明公司已经承认经销商的在渠道上的地位，并给予不同实力的经销商不同的利益分配方案。该模式有助于依靠更高的渠道利润，以及单一经销商更大的销售体量，绑定核心经销商的利益。
同时，公司调整费用投放结构，减少对经销商的费用投放力度，增加对终端及消费者的费用投放力度，降低了经销商资金套用风险，提升费用使用效率。
（3）建立柔性和跨期考核制度
早期由于刚性考核方式，分公司在销售目标的压力下往往会向经销商压货，以致渠道库存积压，终端价格受损。自2019年6月开始，公司取消了销量硬性考核方式，采取柔性考核方式，对各级销售人员的考核指标进行调整，减少考核销量的比例，把工作重点更多放在产品价格，引导分公司积极控货，带动终端价格提升。
对于公司和经销商高存货问题，洋河从2018年第二季度开始严格控制发货节奏，调整配额来降低渠道库存。只要保证基础库存，把原来库存消化。
在小幅提价的同时，降低预收账款，提高了经销商的利润也降低了负担。公司让利给经销商，预收账款大幅降低，保证金发生额从2018年的9.3亿降低到2019年的-2.6亿，首次出现负保证金发生额。
总结一下：不知道你有没有想过，为什么对于白酒行业渠道那么重要？对渠道把控力的强弱涉及到企业能否按自己所愿控制产品价格，进而控制产品定位。举个例子：如果企业对渠道的把控能力弱，经销商便可根据个人意愿放货、压货，这样终端产品的价格就会受到影响。你本来是希望你的酒走高端路线，零售价1000元。结果经销商一通操作之后，你的酒走的是低端路线，一瓶酒100元。
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