今天只想躺平，思考什么是难而正确的事

编者按：本文转载至微信公众号“小北读财报”，贝壳投研经授发布。

有两本书是过去一年个人认为一直要读不可错过的，一本书是《投资至简》，另一本就是对贝壳已故创始人左晖采访的记录——《做难而正确的事》。

那么，什么是难而正确的事呢？

举例来说，【小北读财报】一直保持定点定时日更，保证今天都能跟读者产生一次互动，而不是三天打鱼两天晒网，给别人造成不靠谱的印象。难道文章日更有错吗？个人认为没有错。只是有点难。

就拿今天来说，感冒说来就来让我头晕恶心嗓子疼全身无力，只想躺平一整天睡觉。结果，被电话叫醒后，我发现中午做梦的时候梦到了自己在录制今天价投圈的每日音频。

垂死病中惊坐起，今天的【每日音频】还没录呢。今天的文章还没写呢。于是跟医生约好了时间后，就先打开电脑录音频写文章了。

做难而正确的事，不能斤斤计较，不能对自己太好。

总而言之，做就对了。

下面是这本书的读书笔记。

1、这一代企业家的使命

也许这一代中国企业家的使命，就是去解决包括服务业在内的很多领域的基础品质问题。

2、贝壳最经常被人提及的几个关键事件

商业模式上不吃差价，而是依靠收取服务费或者佣金。所谓吃差价指的是，利用买家和卖家之间的信息不对称赚取价格差额。

推真房源。

建立楼盘字典。

3、服务保持不够差

他不要求提供的服务有多好，但是要求能够保持不差，也就是能够提供在基本水平之上的稳定的服务。

4、从自营到平台

他的第三个厉害之处，就是在过去两年间，比较成功地让链家从一个自营业务变成了贝壳，一个平台公司。

从自营到平台本身面临很多挑战。最典型的挑战是，你要从自己动手做事服务消费者，变成通过服务其他人，让其他人来动手做事服务消费者。在这个过程中，你还要努力维持服务品质的稳定性。

5、贝壳的使命、愿景、价值观

贝壳的使命：有尊严的服务者、更美好的居住；

贝壳的愿景：服务3亿家庭的品质居住平台；

价值观：客户至上、诚实可信、合作共赢、拼搏进取。

6、你要想得到什么东西，最好的方式就是能配得上它。

我们更强调对内，我们自己做得怎么样。

我们只能相信，如果我们做得好，消费者会给我们激励。

7、从根本上解决问题

你看到一件事情时，要知道一定还有成千上万的，一百件、一千件、一万件类似的事情每天都在发生，并且它的表现形式可能还是不一样的。但是这些事情的本质都一样。如果不能从根本上解决问题的话，没有意义。

8、关于人的需求与激励

我觉得人都是一样的，不管是什么样的人，不管他今天挣10块钱还是挣10万块钱，都有马斯洛五个层次的需求：除了温饱之外，有得到别人尊重、自我价值实现等需求。这些需求一定是更高维度的，当他享受到了之后，就不愿意回去了。

当然这种享受，首先你要配得上。只要你配得上，你一定就会得到。当大家这么做了之后——不管被同事尊重还是被消费者尊重——得到的体验一定是非常好的。

9、正反馈

有了这些正的循环，经纪人可以得到更多的激励。

10、不关心别人的事

别人在做什么事情，我以前没关心过，今天也不关心。我在做的事情别人是怎么想的，我也不关心。

11、客户第一，员工第二，股东第三。

今天大家包括股东都认一个事情，那就是长期来看，你不是为资本市场打工的，不是为股价打工的，而是为消费者打工的。

我们比较在乎长期的利益，宁可损失短期的利益也会去追逐更长期的利益。

12、关于成功

怎么说呢，大家都在追逐一些商业上的成功，我们很早也在讨论到底什么是成功，什么是让我们自己内心深处比较愉悦的状态。其实有各种各样的方式能够成功，特别是我自己觉得，中国发展太快了，不太需要做什么事情就.....中国过

去20年里GMV(grossmerelchandisevolume,成交总额)增长了40倍，核心就是你要赶上，你运气别太差，你别死掉了。甚至死掉了都没关系，还能再活一遍，你只要赶上了就可以。但是这个真的能带来愉悦感吗？或者说真的能换来长期的愉悦吗？我觉得很难说。我们做了这种生意之后，很快就会面对这样的一些挑战。

天津有我们和没有我们到底有什么区别？实际上背后就是说我们的核心价值到底是什么。

思考：有【小北读财报】和没有【小北读财报】到底有什么区别。市面上还有其他人普及财务分析和价值投资的基础知识吗？还有人把财务分析和价值投资的基础知识讲给小白听吗。

13、做难而正确的事

左晖：

我觉得我们这个“难”跟他那个“太难”是不太一样的。芒格的“太难”是说目标过于有挑战性，而我们这个所谓的“难”，主要是两个维度的状况：第一就是你要创造价值，如果不创造价值，仅仅获得结果没什么意义；第二是你在选择路径的时候，要选难的路。

我觉得战略是一个确定地点的事情，首先你要知道A在哪儿。很多人描述不清楚A在哪儿，就是今天你到底在哪儿是不知道的，当然就说不清楚B了。确定了地点之后，有无数条路可以过去。在选择路径的时候，有容易的路，有难的路，我们往往选择难的路。怎么说呢....选择难的路，成功的几率其实是更高的，这也是我们今天的认识。我觉得可能更主要的是这两条理解。

左晖：我自己觉得，商业最主要的就是你会被一种画面感激励。在做这个事情之前，你心里面会有一种画面感，这种画面感如果能够实现的话，你觉得自己会得到非常大的满足，非常大的激励。

李翔：那个画面感是什么？

左晖：可能就是使命吧。

14、跳出画框看画

李翔：我不知道你有没有思考过，你身上有哪些东西是没有投射到这家公司身上的？比如你身上有一个特别大的优点，但这个公司没有。

左晖：我不是一个非常较劲的人。怎么理解呢？就是我很长时间，包括今天也是一样，没有什么公司老板的感觉。

有的时候我到其他公司能体会到他们那种浓浓的主场的感觉，我好像没有。在组织面前，我好像永远是一个客体，或者说我起码愿意扮演一个旁观者来看它。在这样的状态下，我不会非常想要把我的意志在这个组织里面实现或者怎么样，不是非常有这种动力，但是我会坚持很多事情。大家如果不愿意的...不愿意就不愿意吧。

李翔：不愿意是一个什么样的结果呢？不愿意也得接着干，还是说不愿意就算了？

左晖：不愿意就算了。

李翔：刚才讲的你对这个组织有一种客体感，它让你更容易抽离出来看这个组织。这种东西是天性吗？因为这其实挺难的。

左晖：我不知道，但是我比较享受这样一种状态，会让人比较客观，或者说能比较快速地进人客观的状态。

我觉得在发展过程中，你很难客观地去面对一些事情。面对不容易的时候，组织会产生很多莫名其妙的情绪，这些情绪都是干扰组织前行的。比如你面对一些竞争力量的时候，当你处于上风，你觉得自己很厉害：当你处于下风，你会觉得对手做了很多坏事，无所不用其极。

但实际上市场在竞争过程中发生了些事情，都会有它的道理。如果你自己身在其中的话，会受很多情绪的干扰。

15、只是决心没有那么大

很多从业者实际上处在一个中间状态，他们知道像链家这种做法也许是对的，是代表未来的，他们可能会愿意往那个方向走，只不过决心没有那么大。但是我们很快发现，在任何城市里，他们如果学我们，根本干不过我们。

16、我们用品质去赢得正循环

17、贝壳实际上为这个行业提供了基本的操作系统

平台发展无非要在三件事情——规模、效率、品质上面有一个平衡，最重要的是要有一个正循环产生。并且我们知道，它一开始的时候会很难。

一开始加入的无非就是两拨人，一拨是我们的粉丝，一拨是快干不下去的人，把我们当ICU看。但是整个行业平均水平之低，仍然超出我们的预期。

贝壳实际上为这个行业提供了基本的操作系统。

李翔：你提的贝壳的操作系统包括什么？

左晖：操作系统的核心就是解决输人项和输出项的问题。

这个行业长久以来为什么没有进步？就是真正干活在这个行业里面留不下来。换句话说，经纪人和店长很难长期执业、长期服务。这还是因为刚才说的几件事，效率水平很难有确定性的提高。今天做得好，也许是市场比较好，明天做得差了，但可能跟人真的没关系。经纪人的工作不是以消费者为根本，都是以成交为导向的。经纪人都是做了今天没有明天的，都是单次博弈的一种状态。

我想贝壳实际上给大家提供了这么一个东西：我提供一个插槽，只要你愿意插到这个插座里面，按照我的规则走，你的输人项在这里，你就能得到想要的结果(也就是输出项)。

所以我们关注每一个店连网以后，3个月、6个月、12个月、18个月的成绩变化。这都是我们非常看重的东西。

李翔：那经纪人要怎么做呢？

左晖：我们内部有大的规则，以及我们对门店品质的要求等，非常多。大家都要按照规则来。

18、把事情讲清楚

我有一个本事是，能够把同样的话每次都说得不一样，这是我们要做的事情，保证大家都能听得懂，至少大多数人能听得懂。怎么选择，我觉得是那个人自己的事情。

19、品质的规模化复制（问题：不明白什么是抽象能力）

李翔：我记得我们上次聊天的时候，你讲到即使是你，是用了一个很长的学习曲线才学会怎么管理线下的。

左晖：是。线下从0到1是比较容易的，从1到10是非常难的，你要过得了运营关才行。所谓的韩信点兵，多多益善，这件事非常难。

李翔：但是你们做到了，上次你就说你们做到了。

左晖：我们算是具备了一定的能力。

李翔：这种能力应该怎么描述？是一种形成了正反馈的可以不断扩大的能力？

左晖：我没有特别总结过，我自己的定义就是品质的规模化复制。这个事对各行各业都是非常难的，我们也接触过很多其他的创业者。今天做一个小而美的企业没那么难，但是做一个大而美的企业非常难。品质的规模化复制，从具象到抽象这个过程，真正能走过去的人是非常非常少的。

把具象的能力抽象出来，再通过文化、组织、IT、团队把它真正落实下去，这是一个很大的工程。你自己懂没用，必须得一万个人懂这件事，这是非常难的。

对你个人来说，就是要有这种高度抽象的能力，你要过这关。传统行业的企业家能过这一关的人是非常少的。

李翔：如果已经掌握了这种品质的规模化复制的方法论，你会觉得它的难点在什么地方？

左晖：都很难。

第一，真正具备抽象能力的团队是非常少的。你自己干得是挺好的，但你要真正能把这件事情说清楚，能高度抽象、提炼、总结出来，能够一只脚在行业里面，一只脚在行业外面，我觉得要想做到是非常难的。

比如做业务，你要想卖好一个房子很容易，但是擅长“一人一房一客”并不够，我们要擅长“万人万房万客”，这考验的就是你怎么去提炼。我们做房子的生意，就需要去抽象这个城市，抽象每个人，抽象每个角色，抽象组织，这些可能都需要抽象能力。你跟那些从线上开始做线下的人交流，比如跟做房子、二手车的那些人聊，你会发现他们都觉得这个抽象大难了。形成抽象能力这第一关定会筛掉非常多的人。

（不明白，不明白，不明白）

第二，把抽象的事情在组织里面推动下去，又是很难的。

包括真正融合到整个IT系统里面去，包括培养团队，让团队形成的语言、统一的文化、统一的一张报表，还有大家怎么做复盘，这些都是需要花时间的。所以我们觉得，垂类都一年两年的事，都需要花很长的时间才能够完成。

李翔：这种抽象能力个别人具有就可以了吗？

左晖：我觉得个别人具有就可以，但是具有这种能力的人少。尤其是传统产业，大家都是业内人，原来就是干这个活的人，比如装修行业的人原来就是带工队的，这可能对于创始人的能力要求就很高。

这件事如果不是创始人做的话，其他人根本替代不了。你要告诉其他人这个行业应该是这样的，很难。甚至于我觉得一个创始人都不行，还要有创始团队。我们只不过刚好是这帮人拿过来都能用，又都不是干这行出身的。

20、如何看待竞争？

你要想赢，有两个办法，第一个办法让自己变强，第二个办法让别人变弱。关心竞争多了之后，很容易用第二种办法。因为比较容易，很容易去打击别人，去诋毁别人。还会给自己一个心理暗示：不是我笨，而是他坏或者怎么样。

我觉得这对组织来说是很不好的一种情况。并且我觉得我们在行业竞争的过程中有各种各样的“打xx办”出来，你看到哪个成功了呢？好像一个也没有。所以我觉得这种竞争性思维是一种很低效率的思维方式。我们也被人打，我们的竞争对手5年前在上海成立了一个“打链办”，打来打去，结果把自己打得快没了。

21、承认先进，学习先进，赶超先进。

真正强的团队都是能做到三件事情——包括强的民族、强的组织——那就是承认先进、学习先进和赶超先进。

尤其是第一件事，做不到的话，后面两件事根本就不会发生。如果你看到一个团队永远在说别人不行、不可能有戏，这种组织也不可能有戏。

22、只说做到的事情

左辉：我在内部总说一件事情，就是我们尽量去说做到的事情，不要说想做的事情。因为你说多了之后，组织会产生种错觉，就好像你已经做了。并且你会发现，

很多人去年就在说同样的话，今年还是一样，但其实组织没有任何变化。

这样的组织我觉得今天是在变多，不是在变少。

23、人的本质就是需要被激励

核心本质是，今天的服务业来自消费者的激励太少了，但是如果能得到的话，对服务者的激励价值就非常大。而在这个行业里，只要你正确做事情，一定会得到消费者的激励。

24、长期主义

左晖：我们不太会做什么事情对冲周期，但是我们会做一些事情去对冲长期主义带来的风险。所谓的长期主义是说，我做好了准备，做的这些事情今天得不到回报、明天得不到回报，可能后天、大后天才能得到一点回报。

而做好准备的核心在于钱要足够厚。我们一直以来是一个在财务上非常小心的组织，这种小心某种程度上也帮助我们去去对抗所谓的周期性。当周期来临的时候，好像也没什么大问题。

25、如何处理无理的客户

之前有过跟我们不讲理的客户，我说你提什么要求我们全都答应，但是我会告诉全公司，以后这个客户我们不接受——但是人家后来买房子非得找我们。

26、改变一个行业

翔：到今天为止，你会觉得大家对你和这家公司有什么误解吗？

左晖：太多了。

李翔：比如呢？

左晖：消费者对我们也会有误解吧。产业发展都会有一个过程，总会有人先站出来去改变。往往大家觉得这个行业变化不够快或者怎么样，但是总要有人去做。

我自己觉得，到今天为止，我们能够说链家的存在让这个行业产生了很大的变化，让消费者的体验还是产生了很多变化。

李翔：这里面有哪些误解是你打算改变，哪些是你不打算改变的的呢？

左晖：我没有一个想改变的。

我根本改变不了，这事不可能。

思考：

【小北价投圈】的存在让这个行业产生过哪些变化，让消费者的体验产生过哪些变化。

27、先重后轻

中国的商业生态普通是轻的，但是在包括一些交易保障制度、toB系统的供应商、信用体系等缺失的状态下，我觉得基本没有轻的基础。

轻的基础在于，线下很多重的东西已经做完了。在我们的行业里面，住宅的基础数据电子化，今天根本就没有;基本的交易保障没有，比如产权被查封了，消费者可能不知道，也没人告诉他。各个保障机构该干的事其实也没有干。

在全都是轻的情况下，你要想做个轻的生意，把线下所有轻的东西整合起来，我觉得是没有基础的。所以，一开始只能做重。大多数的基础服务业，必须得有人去做，必须得有人解决一些基础的问题。

有的行业是可以快的。但是在住宅领域，决策比较重，相对来说更低频，很难快起来。这个行业的产业链比较长，产品的交付周期也很长，我们一个服务产品的交付周期大概在60到90天之间，装修的交付周期就更长了。相比之下，吃个饭两个小时就解决了，打个车可能几十分钟就结束了。在这么长的周期中，消费者和商家有大量的接触，服务要想达到一一个品质，是不太容易的。

理论上来讲，做商业最终都是为了快速成长，所以慢和快我觉得是一个辩证的关系。我们的逻辑是，慢就是快。我们从2008年开始做楼盘数据库。那时候谁都不知道这些数据的电子化到底需要什么，我们投入了大量的资源和精力。

这么做可能会比较慢，但慢本身不是目的，慢是一种哲学。有的生意天然就比较重。重的生意可能要求慢。轻的生意可能会要求快。

28、激励人的生意

左晖：我们今天为什么相对有信心，韩信点兵，多益善，核心原因是，我们发现我们能比较有效地激励每一个人。

这个生意本身就是一个激励人的生意。比如说我们今天在北京，有将近7000个在社区里服务了5年以上的经纪人，这些人违约成本非常高，失信的成本非常高。因为他们在社区里运营了了这么长时间，保持了良好的口碑，在未来可见的时间里获得的回报，要远远超过他当下失信而获得的那一点点回报。

所以这个生意最本质的是，它是一个看长期的生意。它实际上是激励人用正向的良好的服务去满足消费者，然后再得到回报，从消费者那里得到激励的生意。

所以我们很快就发现，这是个很好的生意。但有的生意，服务者并不是这样的。随着时间的推移，对个人来讲没有什么赋能，他的个人价值并没有增长，而只是体力的消耗等。

29、为什么别人做不到，只有链家能做到？

房地产经纪全领域今天都知道要发真实的房源，不管线上的平台还是线下的平台，也都知道要建立数据能力，要建楼盘字典，但是有谁能做出来呢？你知道这件事情，但你就是做不出来。

李翔：做不到，是因为意愿还是能力？

左晖：都有。我自己觉得，从组织来看，基础的价值观在今天是最重要的。我们看到那么多成成败败的企业，各种各样的模式，你不能说是好还是坏，也不能说梦想是大还小，但最后都会归结于基础的价值观。价值观这件事本身是会有强大的驱动力的。当然，能力也很重要。

30、扁平化

你们肯定知道，扁平化是最难的事情，扁平化代表你的大脑效率要足够高，中央的效率要足够高。并且，我们内部非常不鼓励通过高薪留人。虽然在这个行业里，

如果你从业5年以上，在全世界这个行业里都算是平均收入比较高的。但我们认为这并不是真正保留人才的核心要素。核心要素还是他能在这个职业里得到快乐，能得到消费者的奖励和认同。他在这里正干着活，外面来了一个大妈，端着一盘饺子，对他说“怎么还没下班”，把饺子给他吃。我觉得这是真正激励他的事情。

31、30年工作规划与解决标准化大众的事情

李翔：你们鼓励经纪人去做长达30年的职业规划，组织又高度扁平，意味着他们可能做了很多年，职级都变化不大你觉得这是OK的？

左晖：因为他会得到大量的职业荣誉，得到大量的正向激励。我觉得职业的发展，未来会发生很大的变化，专业上的成长会更激励人，这在很多服务行业里都会发生。

李翔：你们管理经纪人的经验可以复制到，比如刚才罗老师提到的保姆或者是其他的交易服务中吗？

左晖：我自己觉得可以。

李翔：你们做高端家政那个传闻属实吗？

左晖：不属实。我们看过，但是那个行业有些小。另外，我们自己不太喜欢做高端的事情，因为高端的生意小。我们比较喜欢解决标准化的大众的事。

并且我觉得，今天中国最迫切需要解决的事情是，基础服务的品质不够，不管在产品还是在服务上，都是这样。当然在高端的领域里，差距更大。所以我一直对链家的服务品质没有过高的期望，不要求做多好，主要的期待是不要差。我说服务品质是80分，因为80分好听点，其实我心里想的是60分。

李翔：你的意思是，经纪人离开链家以后会到一个更好的平台？

左晖：未来也许有。实际上有没有这件事是我该想的，不是他该想的。他想的事的核心应该是，社区的网络因为他的连接能更紧密。

我更关心的事情是经纪人对自己职业的规划和思考，而不是说今天干的这个活，明天是不是还继续干。我们会觉得经纪人要有一个3天的规划，10天的规划，100天的规划，100的规划和1万天的规划。

大概就是他刚刚进来的时候，我们有一些培训。10天就是他能够开始工作。100天是他在行业待了3个月的时间。1000天就是他经过的第一个3年。3年之后他能够看到，自己适不适合把这个职业当成终身的职业。3年过了之后，我建议他去做30年的职业生涯规划，1万天的规划。

32、以客户为核心的护城河

看一家公司以什么为核心，看写在书上的东西根本没用，要看他们内部的会议到底在说什么。

十几年前，我们就有一个标准——链家所有的内部系统、内部会议、内部培训的东西，如果被消费者看到了，消费者会怎么想？

我们觉得，看就看吧，没什么问题。这是个核心。所以你看海底捞内部的会议就会觉得，专业级的公司真的是以客户为基准的。

中国的服务性企业里能做到的不是特别多。还是刚才说的，其实很多东西是非常简单的，我就做这么一件事，但是你就做不到。我就是告诉你，你也做不到。我觉得这还是很了不起的。

33、方差很小

事实上，我们的商业模型决定了，我们在市场非常好的时候，也不会赚那么多钱。但是市场差的时候，我们也没有问题。我们所有东西的哲学都是一样的，都要方差小。

34、人自我迭代的根本原因

李翔：自我迭代能力，是可以通过问题问出来的吗？

左晖：问得出来。我觉得就是埃隆.马斯克说的第一性原理。人自我迭代的背后是，你的冲动来自哪里，你的原动力到底是什么。核心就在于，你要追求事情的本质。只要保持着这个原动力，你一定会自我迭代。

这件事要看起来没那么难。比如说不人云亦云，这在我们现有的教育体系下太难了。一个人如果具备这样的能力，其实并不难看出来。像我们都是在这样的教育体系下出来的，能有点独立思考能力，肯定是经过些事儿了。