19年的汾酒，09年的洋河，谁更强（二）
我的上一篇文章，从品牌的角度对19年的汾酒和09年的洋河进行了一番比较，今天，将从销售区域以及激励的角度继续这个话题。
第一，销售区域的角度：
一、汾酒：省内稳固，全国化渐入佳境
（1）省内市占率高，大本营市场稳固
受地区资源环境、白酒文化以及饮酒习惯影响，清香型白酒为山西白酒市场主流香型，汾酒作为清香龙头，在省内具有绝对优势。按省内白酒销售规模以及产量估算，2018年汾酒在省内占有率分别达到44%及46%，相较于洋河、今世缘、古井、酒鬼、水井坊等次高端白酒在各自基地市场的份额具有绝对优势。无论从香型品牌教育还是渠道覆盖，汾酒在省内大本营市场根基牢固，同时公司积极推进渠道下沉，随着消费升级汾酒市占率有望进一步提升。
（2）环山西已具规模，过亿市场超过18个
汾酒环山西市场整体强势，片状市场优于点状市场。2019年公司确定了“13313”市场战略，市场划分为一个大本营市场（山西），三大重点板块（京津冀、豫鲁、陕蒙），三小市场板块（华东、两湖、东南），13个机会型省外市场，通过市场分级筛选，按照市场特点分策打造、精耕细作，实施省外市场聚焦突破策略。汾酒省内销售50亿上下，2亿以上市场基本围绕山西，其中5-15亿市场有河南和山东,2亿以上市场有陕西、河北、北京、内蒙，1亿以上市场2019年预计有辽宁、江浙沪皖、福建、广东和海南等省份。根据经销商大会信息，2019年省外亿元级市场已达18个，省外规模占比过半，未来公司仍将继续加大省外扩张力度，除环山西市场外，公司对长江以南市场也提出3年平均增幅50%目标。
二、洋河：省内率先觉醒，省外局面打开
（1）省内品牌情况，三沟一河
江苏省内白酒历来有“三沟一河”之说，其中“一河”即是洋河股份，是苏酒最早上市酒企，在省内率先觉醒，同时2010年收购双沟40.6%股权，迅速扩大规模，2010年洋河营收达到白酒行业第三位。收购双沟完成后，公司拥有洋河、双沟两个中国名酒、两个中华老字号、拥有“洋河”、“双沟”、“蓝色经典”、“珍宝坊”、“梦之蓝”等五枚中国驰名商标。
（2）省外销售占比提升，周边省份放量
为顺利推广海之蓝，公司先在大本营江苏北部五个城市进行推广，然后逐步开拓至苏中三个城市及苏南五个城市。在市场逐步成熟后，将海之蓝往省外进行推广，配合上述销售模式在江苏周边省份如安徽、河南、山东等推广，然后再往范围更广的省份进行推广。这种方式最终促使海之蓝既在省内站稳脚跟，又能在省外生根发芽。2008年末洋河共打造42个营销网点，其中江苏市场13个，江苏以外市场29个。
第二，激励的角度
三、汾酒：国改破冰，权力下放，激励提升，士气昂扬
2017年2月，汾酒集团和山西省国资委签订2017年经营目标责任书和2017-2019年任期经营业绩责任书，国资委对公司进行放权，签约目标倒逼汾酒集团和股份公司改革。目标责任书强调“权责对等、正向激励”，坚持市场化取向，考核目标与经营业绩相挂钩，与企业负责人选任相匹配；鼓励国资委任命干部转化身份，改为市场化选聘；推行经理层成员与职业经理人转换身份，实行契约化管理。
另外，公司长效激励机制及配套政策快速落地，营销单位管理人员奖励力度大幅提升，极大程度上激发了营销单位积极性，同时省区经理及基层销售人员根据经营考核层层分解下放，奖励力度明确，真正实现强激励硬约束。
在员工管理方面，公司一方面身份转换，契约化管理，经营指标和业绩压力层层分解，另一方面，企业经营向好，薪酬大幅改观，并推出限制性股票激励，积极性被调动，渠道深耕和全国化扩张效率显著提升。2019年3月，公司首次限制性股权激励计划实施落地。随着契约化管理深入人心，现代企业制度不断完善，人人享受到改革红利，汾酒复兴有切实的制度和机制保驾护航。
四、洋河：2006年二次改制增资扩股，管理层激励力度大
继2002年第一次改制后，2006年洋河进行第二次改制，实施增资扩股。经过2次改制，洋河股份上市后成为上市白酒企业中为数不多的由管理层和经销商持股的公司，管理层、员工利益和公司发展充分绑定，大大提高管理层的积极性，经营效率及盈利水平得到了显著提升。
总结一下：从区域扩张的角度，两者都是现在省内站稳脚跟，再逐步布局省外市场；从激励的角度，两者都是通过改制激发员工的积极性，以此提升业绩。在这两方面，两者的战略都很相似。但是，从时间的角度，洋河要领先汾酒十年。不过中国有一句古话，后来者居上。站在今天的角度分析业绩，汾酒不一定是弱者。
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