山西汾酒：攘外必先安内
对于山西汾酒来说，往日的荣光似乎早已不在，“汾老大”的地位也早就不保。在酒市中当过老大的似乎都不甘没落，看看五粮液多么奋力的追赶茅台就知道了。汾酒也在想方设法的重现往日雄风。但是，攘外必先安内。这一切，要先从汾酒的国企改革说起：
一、为什么国企改革对汾酒如此重要?
截止2019年12月底，A股的完全竞争性行业里，国企数量占比由高至低排序分别为商贸零售、食品饮料、汽车、家电、医药、纺织服装。从省（市）的维度来看，国企数量占比由高至低排序分别为山西、陕西、天津、云南、贵州。山西的资源禀赋是一把双刃剑，一方面，能源行业的自然垄断属性需要国有企业来控股经营；另外一方面，它在无形中抑制了省内竞争性领域的产业发展。经济承压倒逼山西省自2016年开启大刀阔斧的国企改革，由于完全竞争性领域改革难度相对较小，因此，具备辉煌历史的山西汾酒毫无疑问成为山西国改的“排头兵”。这也是为什么汾酒的改革无论对于山西省还是对其自身均具有划时代的意义，这是我们谈论“汾酒复兴”的逻辑起点。
二、白酒国改的他山之石
名优白酒不仅是A股消费品的好赛道同样也是地方政府优质资产，如5次入选八大名酒的茅台和汾酒的实控人为省国资委、4次入选的八大名酒的五粮液、泸州老窖的实控人为市国资委。回顾五粮液、泸州老窖、洋河、老白干等白酒企业的混改历程，白酒公司混改的手段基本围绕股权出让、员工持股、大商持股、企业并购四个层面展开。汾酒作为实控控股比例仅次于茅台的公司，具备足够空间通过股权架构的合理安排来调动管理层、基层员工甚至大商的积极性。
三、汾酒的改革之路
此次汾酒改革的在顶层设计上解决了三个问题，（1）通过引进华润作为战略投资者，优化股权结构，有利于加快汾酒建立现代企业制度的进程；（2）剥离辅业，汾酒集团整体上市，成为白酒行业以及山西省第一家实现整体上市的公司，有利于公司做强做大；（3）营销公司和其他业务板块的混改落到实处，组阁聘任、职业经理人制度、核心员工股权激励等常用的市场化手段最大程度的发挥效能。
四、攘外先安内
（1）基地市场容量虽小，但竞争壁垒极高
在所有的区域性次高端酒企中，汾酒具备最佳的基地市场。相比较于洋河、今世缘、古井、酒鬼、水井等次高端白酒在各自基地市场的份额，汾酒具备绝对优势。一方面，汾酒作为曾经的“清香鼻祖”和“汾老大”容易通过情感共鸣来引发省内消费者的群体认同，除非具备强大的品牌拉力，外来品牌比较难攻破这种无形的壁垒，这是汾酒与其他区域性白酒最大的差异；另外一方面，全国性、全行业范围内市场份额向头部企业集中的趋势正在强化。2012-2014年的产业下行周期中，汾酒在省内的产量份额大幅提升8个pcts，2018年继续较上年提升3个pcts。客观上白酒行业进入所谓的结构性繁荣下半场，主观上汾酒复兴提速，汾酒在省内市场的份额依然具备持续提升的空间。
（2）战略战术执行得当，环山西市场稳固发展
从战略上看，汾酒的全国化呈现出“以点带面、从线到片，层层递进”的特征，颇有“大军南下”之势。汾酒的外扩路径之所以能与众不同关键在于汾酒基地市场之外的环山西市场（京津冀、鲁豫、陕蒙市场容量估计接近2000亿）均为天生的开放和半开放市场，当地缺乏强势地产酒的封锁使得其外扩阻力相对较小，而通过基地、次基地市场的不断整固和资源积累也能够为其通过品牌高端化南下提供足够的资源输出。
从战术上看，公司通过有针对性的产品线来布局山西和环山西市场，旨在“守住格局、渠道下沉以及品牌下沉”。（1）针对山西本地的100-200元左右的价格带，公司长期通过运营老白汾产品线来守存量市场。（2）考虑到产品老化的问题，公司自2017年即启动了巴拿马系列新品，布局200-400元价格带参与差异化竞争。通过实施“代理商盈利高10%、终端利润高10%、终端拜访人员收入高10%以及同样目标区域投入高10%”的激励措施抢占市场份额。
总结一下：汾酒早就提出了要在十三五期间重回行业前三甲的目标。现在已经是十四五了，汾酒离目标还差着十万八千里。期待汾酒的这一番“攘内”的动作能助力“安外”。
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