茅五之争：为了昔日宝座五粮液都做了哪些努力？
我忘了是五粮液的哪位董事长说的了，老二不好当，当过老大的老二更不好当。如果那一瓶瓶五粮液也有思想的话，会不会也为自己高不成低不就的地位感到无奈呢？不过这些年，五粮液为了夺回“白酒一哥”的宝座可没少努力。
一、渠道革命仍需贯彻，系列酒方向同步清晰
2017年公司推出“1+3”“4+4”产品体系战略，并于后续年份继续落实；2019年出台“品牌宪法”，大力清理系列酒高仿品牌；2020年，最新产品战略敲定，“4+4”系列酒战略，经过调整，系列酒营收虽降但毛利率2017年后持续走高。
在营销上，2019年原宜宾五粮液系列酒品牌营销有限公司、原宜宾五粮醇品牌营销有限公司、原宜宾五粮特头曲品牌营销有限公司合而为一，快速高效统筹开展系列酒营销工作。系列酒主要布局次高端区位，竞争激烈，但相比之下五粮系产品背靠五粮液全国化高价值品牌，凭借公司在消费者心中的高端认知，依托五粮液全国化的渠道铺设，与区域名酒进行差异化竞争。
二、改革福利持续向下延伸，终端和消费者如沐春风
目前五粮液持续削减传统渠道的投放量，通过团购渠道来补充，实现挺价的目的。同时五粮液开展精细化调控，要求严控发货，根据终端库存量每月控制发货节奏，库存高于一个月的经销商不发货，并监控大额出货流向，始终牢牢掌握着市场主动权。
2019年五粮液全面启动控盘分利模式，坚定不移对渠道进行整改，定位2019年为补短板之年。控盘分利是对现有模式的全面升级，旨在突破传统大流通、大营销的路径，建立与消费者、核心终端、经销商的直接联系，把营销半径从经销商扩展到核心门店和消费者，把营销方式从传统渠道推式转变为基于终端门店和消费者的推拉结合，把基于经验的营销升级为基于渠道大数据的营销，最终达成稳固渠道网络、拉动市场销售、改善渠道利润、净化渠道秩序的目标。
早些时期，公司就是看打款，基本与终端和消费者脱节，消费者权益很难得到保证，市场体系趋向混乱。某些经销商故意积压库存，后续方便窜货以获得利差。审视乱象后，公司实施连环扫码制度，数据实时上报。严格的扫码制度不仅确保了数据准确性和及时性，同时使经销商操作更加规范、透明，新的市场秩序逐渐成型，过去个别经销商在个别时间段控制当地市场节奏的情形已经得到有效遏制，消费者同步获得更多权益和价值。为充分利用消费者扫码数据，公司成立“消费者俱乐部”，以实现公司与消费者的互动以及为消费者提供更多权益与福利，反过来又激励消费者扫码来丰满数据库。数字化+控盘分利组合有助于提升公司控货挺价、高效营销、对接终端和渠道管控的能力，是里程碑式的创举。
2017年，公司与IBM签署合作协议，IBM将助力其数字化升级。2018年4月，公司全面启程数字化转型，与IBM合作也进入更实质性阶段，同时引入IT规划，PMO（五粮液数字化转型管理办公室）及敏捷资源中心，两大“500强”企业强强联合，世界级酒企再度起航。
2020年7月五粮液新零售公司揭牌，这标志着新零售平台正式上线，这是继五粮液云店后又一数字化渠道建设成果。新零售公司致力于成为酒业第一家集品宣、销售、消费者互动和线上市场管理为一体的垂直生态赋能平台。新零售公司负责所有线上货源的发送，与电商平台及终端消费者的对接等，赋能行业上下游，数字化渠道基础再次夯实。
2020年3月五粮液与新浪集团在臻久网推出五粮液白酒数字酒证，以区块链赋能，老酒也能玩出新花样。五粮液数字酒证是臻久网内与五粮液白酒一一挂钩的加密电子提货凭证，是互联网营销、数字技术与制造业深度融合的示范工程。广大消费者不仅可以拥有属于自己的酒证及挂钩白酒，享受原厂直供配送，还可以馈赠转让、一键质押，同时酒证价值随老酒存放而提升，兼具投资属性，消费场景进一步丰富。五粮液渠道蓄水池再次扩充。
三、横向来看营销空间高不见顶，心智教育常抓不放
“二次创业”提出后公司大量增招地面销售人员，2019年增幅达75%，占公司全部员工比例逐年提高，销售费用投入增速飞升，但销费率呈下降趋势，说明公司用更少的销售费用撬动了更多营收增加，经营效率持续改善。
营销的前提是有可以深挖的文化内核，五粮文化挂钩历史遗迹中的王者—故宫，经典、传承、高端的形象再次深刻。公司组织全球品鉴会，已走过德国、格鲁吉亚、奥地利、意大利和英国等国家，传播丝绸之路及中国传统酒文化；成立五粮液文化研究院，聘请业内知名学者担任研究员，深挖、深研五粮文化，社会名誉与品牌广度再次提升。
总结一下：“二次创业”以来，五粮液的市场投入明显加大，渠道结构逐步理顺，但仍有楷模可以学习，以渠道精细化营销见长的洋河、以渠道丰富性和前瞻布局见长的老窖等等。高端重要的是品牌力，而品牌力的形成靠的是文化底蕴形象打造，同时渠道端要让消费者明显感知到。
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